Alles messen und messbar machen | stores+shops

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Das Ziel von Sport 2000: die Wertschöpfung je Besucher zu erhöhen (Foto: Sport 2000)

Alles messen und messbar machen

Auf rückläufige Kundenfrequenzen reagiert der Einkaufsverband Sport 2000 mit 950 Anschlusshäuser mit gut 1.250 Verkaufsstellen mit einem Bündel an Maßnahmen, zu denen auch eine moderne Analyse- und Auswertungssoftware gehört.

„Auch die Sportbranche kann sich von dieser Entwicklung nicht abkoppeln. Unser Ziel ist es deshalb, die Wertschöpfung je Besucher zu erhöhen“, so die Vorgabe von Frank Augustin, der in der Sport 2000-Zentrale in Mainhausen den Bereich  „Systemkonzepte“ verantwortet. Dafür sei es notwendig, „alles zu messen, was sich messen lässt und alles messbar zu machen, was sich noch nicht messen lässt.“ Die Store-Verantwortlichen müssten zudem mehr Verständnis für die Aussagekraft von Kennzahlen und die daraus ableitbaren Schlussfolgerungen und Maßnahmen entwickeln. Es gehe darum, die vielerorts vorhandene „sportliche Passion“ mit zusätzlichem kaufmännischem Know-how aufzurüsten.  

Soll die Wertschöpfung je Besucher gesteigert werden, ist laut Augustin mehr Transparenz bezüglich der Besucherfrequenz unerlässlich. Das ist der Grund, weshalb man bei Sport 2000 in bislang 70 Anschlusshäusern Frequenzmesser installiert hat. Per Lichtschranke am Eingang werden die Besucher gezählt. Die Daten wie „Besucher pro Geschäft“, „durchschnittliche Verweildauer“ sowie die gesamte Besuchszeit je Store werden über das Online-Portal von Nedap Retail Analytics dargestellt. Auch Wetterdaten gehören dazu. Alle Daten sind individuell filterbar für Jahr, Monat, Tag und Stunde und können exportiert werden. Auch eine automatische Verknüpfung mit ergänzenden Warenwirtschaftsdaten wie Bons und Umsatz ist möglich. Auf die Auswertungen kann ortsunabhängig und jederzeit mit jedem mobilen Endgerät zugegriffen werden.  

Besucherstatistiken

Die Besucherstatistiken werden intern mit den Personaleinsatzzeiten verknüpft, um die Conversion Rate, also der Anteil der kaufenden Besucher, bewerten zu können. Durch das Monitoring der Kundenfrequenz und der Verweildauer werden zudem Umsatzpotenziale sichtbar gemacht. Daraus lassen sich Konsequenzen für den Personaleinsatz ableiten. Ziel: Die richtige Anzahl an Mitarbeitern zur richtigen Zeit auf der Verkaufsfläche.

Intensives Arbeiten mit Kennzahlen ist oberstes Gebot.

Frank Augustin

Bereich Systemkonzepte, Sport 2000

Neben der Conversion Rate arbeitet man bei der Analyse vor allem mit den Kennzahlen „Durchschnittsbon“ und „Teile pro Bon“. Während die Steigerung der Conversion Rate vor allem über eine optimale Personalabdeckung und Warenverfügbarkeit erreicht werden kann, wird eine Steigerung des Durchnittsbons vor allem über Zusatzverkäufe und eine Steigerung der Teile pro Bon über eine optimale Platzierung von Mitnahmeartikeln und Bestandsoptimierung erreicht. Unter zwei Teile pro Bon gilt intern als schwacher Wert.  

„Wir kombinieren verschiedene Maßnahmen aus den Bereichen Marketing, Mitarbeiterschulung, Sortimentsoptimierungen und Personaleinsatzplanung, um unsere Ziele zu erreichen. Ein intensives Arbeiten mit Kennzahlen ist dabei oberstes Gebot“, so Augustin. Dazu gehört auch das technologieunterstützte Monitoring von Marketingkampagnen, insbesondere hinsichtlich der Auswirkung auf die Kundenfrequenz. Auch die Resultate von Maßnahmen zur Mitarbeiterschulung lassen sich anhand der Conversion Rate und der Anzahl der Teile pro Bon messen.

Zu wenig Mitarbeiter

Mit der Ermittlung der Conversion Rate und entsprechenden Vergleichen lassen sich „Schwachstellen“ je Store, je Team und je Mitarbeiter aufdecken. So sind Verkaufszeiten mit einer hohen Kundenfrequenz und einer schlechten Conversion Rate ein eindeutiges Indiz für zu wenig Mitarbeiter auf der Fläche.

Conversion Rate pro Tag: durchschnittlich 31 Prozent. Von 12 bis 16 Uhr steigt die Frequenz an, aber die Conversion Rate sinkt unter den Durchschnitt. Dies zeigt: In dieser Zeit sind zu wenig Verkaufsmitarbeiter auf der Fläche. (Quelle: Sport 2000)

Conversion Rate pro Tag: durchschnittlich 31 Prozent. Von 12 bis 16 Uhr steigt die Frequenz an, aber die Conversion Rate sinkt unter den Durchschnitt. Dies zeigt: In dieser Zeit sind zu wenig Verkaufsmitarbeiter auf der Fläche. (Quelle: Sport 2000)

Die Sport 2000-Zentrale empfiehlt ihren Anschlusshäusern zudem einen Umsatzplan, auf dessen Basis sich die Anzahl der Besucher ermitteln lässt, die für die Erzielung des Umsatzes notwendig ist und sich aus den Marketingmaßnahmen ableiten lassen, die für die notwendige Frequenz sorgen. „Wir empfehlen einen täglichen Plan-Ist-Vergleich und die Übersetzung großer Ziele in kleine Schritte“, erklärt Augustin. Er plädiert zudem für mehr Flexibilität bei der Personaleinsatzplanung. „Mancherorts kommt an Samstagen eindeutig zu wenig Personal zum Einsatz. Auch manche Pausenzeiten sind vielfach nicht optimal geregelt“, berichtet der Experte.  

Zu den Sport 2000-Geschäften, die eine erste Zwischenbilanz der eingeleiteten Maßnahmen ziehen können, gehört der Store im Westpark, ein 1996 erbautes Einkaufszentrum in Ingolstadt mit 22.000 qm Verkaufsfläche. „Dieser Pilot-Store ist mit bis zu 30.000 Kunden pro Monat hochfrequentiert“, so Geschäftsleiter Reiner Prommersberger, der mehrmals täglich auf von Nedap Analytics gelieferte Daten zugreift. „Ich will jederzeit wissen, wie die Mitarbeiter mit den Kunden arbeiten. Leider kommt es vor, dass Besucher schlicht nicht angesprochen werden. Das ist einer der Gründe für eine niedrige Conversion Rate. Die Datenauswertung erleichtert es mir, das Verkaufsteam für die Thematik zu sensibilisieren“, sagt Prommersberger. Innerhalb von zwei Jahren konnte Prommersberger die Conversion Rate von knapp 8 Prozent auf aktuell 17 Prozent mehr als verdoppeln. „Das ist ein guter Wert für ein Sportfachgeschäft in einem Einkaufscenter mit 150 Geschäften und einem halben Dutzend Mitbewerber. Unser Ziel ist es, den Wert auf über 20 Prozent zu steigern.“

Weitere Informationen: www.sport2000.de

Man muss die Daten sinnvoll verknüpfen

Reiner Prommersberger, Geschäftsleiter von Sport 2000 in Ingolstadt, verfügt über langjährige Erfahrungen aus dem Management von Monomarken-Stores namhafter Sportmarken. Fragen an den Fachmann.

Was bringt die Einführung eines Analyse- und Auswertungssystems, das auf Frequenzdaten aufbaut?

Die Einführung allein bringt nichts. Man muss auch sehr intensiv mit den Zahlen arbeiten und diese mit anderen Daten sinnvoll verknüpfen, um Schlussfolgerungen ziehen zu können.

Wie reagierten die Mitarbeiter?

Die mit der Datenanalyse verbundene Leistungskontrolle ist ein sensibles Thema. Wir können es uns nicht erlauben, Mitarbeiter mit Potenzial zu vergraulen. Es ist schwierig, gutes Personal zu bekommen. Deshalb muss man sie bei dieser Thematik positiv mitnehmen. Wichtig ist dabei, ihnen zu vermitteln, dass mehr Flexibilität in puncto Personaleinsatz nicht nur höhere Conversion Rates und mehr Umsatz bedeuten, sondern auch höhere Umsatzprovisionen für jeden einzelnen.

Was ist die Planungsgrundlage des Personaleinsatzes?

Umsatz und Personalkostenanteil. Es gibt einen Jahresumsatzplan, der auf jeden Verkaufstag runtergebrochen wird. Auf dieser Basis gibt es eine Vorgabe für die einzusetzenden Personalstunden.

Mit welchem Vorlauf planen Sie den Personaleinsatz?

Vier Wochen im Voraus. Aber die Entwicklung von Faktoren wie Kundenfrequenz, Wetter etc. lässt sich nicht exakt einschätzen. Deshalb bedarf es einer Feinjustierung – und zwar täglich.

Welche Kennziffern nutzen Sie?

Umsatz pro Tag, Durchschnittsbon und Teile pro Bon – alle Daten als Gesamtergebnis des Geschäftes und je Mitarbeiter. Bei den Schlussfolgerungen müssen neben der Mitarbeiterleistung auch weitere Faktoren wie zum Beispiel Sortimentsumstellungen berücksichtigt werden. So haben wir den Anteil von Schnelldrehern erhöht. Damit ging zwar der Durchschnittsbon zurück, aber der Rohgewinn konnte gesteigert werden.

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